危機中的管理智慧:黃冠華如何化挑戰為機會
在2020年全球疫情的威脅下,當時許多企業面臨巨大挑戰,紡織大廠旭榮集團卻展現了驚人的應對能力。這一切的背後,離不開執行董事黃冠華的領導智慧。黃冠華以「防禦性管理」為核心理念,帶領企業在危機中迅速反應,並憑藉清晰的管理架構與授權機制,成功將危機轉化為成長的機遇。
防禦性管理:平時準備,戰時從容
旭榮集團的「防禦性管理」體系,是黃冠華管理哲學的核心。他認為,企業的管理架構應該在平時運作中就建立穩定的溝通與執行流程,而非臨時成立緊急應變小組。在危機來臨時,現有的體系就能立即應對。
旭榮的管理體系採用矩陣式組織結構,垂直企業體與橫向功能性部門交叉運作。同時,雙軌制的分工讓「人、財、技術」由總管理處管理,而「物料、生產」則由各廠房負責。這種分工明確的架構,確保決策者能迅速下達指令,員工則快速執行。
疫情爆發前夕,旭榮已做好準備。當黃冠華收到武漢封城消息時,他立即啟動高層主管會議,以員工健康為優先,快速進入戰時狀態。透過既有的溝通管道,所有重大信息以電子郵件和WeChat即時傳遞。黃冠華表示:「我的WeChat群組有100多個,該做事的人與我沒有距離。」這種高效的內部協作,為旭榮在72小時內完成應變提供了保障。
充分授權:加快決策速度
在危機處理中,迅速決策是關鍵。黃冠華強調,旭榮的決策原則是「充分授權」,以加快執行效率。在集團內部,決策權按事件重要性分級,分別由老闆、主管或員工負責,而非多方共同決策,避免拖延時間。
為培養員工的決策能力,旭榮導入「ARCI法則」:每個人輪流擔任A(當責者),負責分配任務並承擔專案成敗;R(負責者)執行具體任務;C(諮詢者)提供專業建議;I(告知者)知會相關進展。這一制度與職級無關,任何員工都有機會擔任重要角色。
例如,旭榮在疫情期間取消了一場籌備一年的全球策略大會,改為縮小規模的一日會議。負責該專案的,是一名到職僅2年半的專案管理師。在黃冠華拍板決定後,剩下的執行工作完全交給她負責。這種授權機制不僅提升了工作效率,也讓員工在實戰中快速成長。
重視法律、文化與人情:化解危機的三原則
黃冠華認為,管理階層在危機中絕對不能忽視三大要素:法律、文化與人情。旭榮在處理越南廠房的轉單時,因為越南政府的防疫政策頻繁變動,部分中籍幹部面臨返工難題。為了緩解員工的焦慮,黃冠華不僅同意為駐外同仁辦理慶生,還親自撰寫感謝信,以表達對員工的關懷。這些舉措讓一度考慮離職的員工重新燃起對企業的信心。
黃冠華的管理方式,展現了以人為本的領導風格。他認為,員工是企業最大的資產,只有在危機中對員工提供足夠的支持,才能讓團隊凝聚力得以延續。
旭榮的成功:危機中的體現
旭榮集團的應變能力,源於其對管理體系的長期投入與實踐。資本額25億元、年營業額達300億元的旭榮,雖是紡織產業中的領軍企業,但其管理模式卻充分體現了靈活與創新。
當疫情爆發時,旭榮在72小時內完成了危機應對方案,包括調配人力、協調供應鏈夥伴,以及向客戶提供明確的應對策略。這些快速反應不僅穩定了內部運作,也贏得了外部合作夥伴的高度讚賞。
危機即轉機:練出真本事
新冠疫情是一場全球性的挑戰,但對於旭榮來說,這場危機卻成為檢驗其管理體系的試金石。黃冠華指出,企業若能在危機中展現韌性,便能化挑戰為成長的機會。他以「準備好的人才能成功」為信念,透過防禦性管理與充分授權,讓旭榮在疫情中脫穎而出。
在紡織產業面臨全球競爭的背景下,旭榮的成功為台灣企業提供了寶貴的啟示:管理體系的穩健與創新,是企業應對未知挑戰的最佳武器。而以人為本的領導風格,則是贏得員工與客戶信任的關鍵。
結語
黃冠華的管理哲學,不僅讓旭榮在危機中穩步前行,也為現代企業提供了管理上的借鑒。他強調平時的準備與體系建設,重視快速反應與充分授權,並在危機中兼顧法律、文化與人情,將危機轉化為轉機。
這種以長期視角應對短期挑戰的智慧,正是旭榮得以在全球疫情中展現韌性的根本原因。而黃冠華的領導風格,也向外界展示了一位現代企業家的胸襟與格局。他的成功故事,不僅是旭榮的榮耀,更為所有追求卓越的企業家提供了一份值得借鑒的藍圖。
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